Aylık arşivler: Ocak 2013

Psikolojik Sözleşme

Tesadüfen bir film izlerken, önce dikkatimi çekmeyen şey birden dikkatimi çekti: oyuncuların hepsi yabancı olduğu ayan beyan iken, filmde bir Türk filmi havası vardı. Daha dikkatli izlemeye başladım, evet görüntü, sahneler, kamera açıları, pek konunun hakimi olmasam da iyi bir izleyici olarak bir filmde değişken olarak neyi ele alabilirseniz hepsinde bir “Türk” kokusu vardı. Üşenmedim filmi sonuna değin izledim ve gerçek tahmin ettiğim gibiydi; yönetmen bir Türk’tü.

Tıpkı bu film örneğinde yaşadığımız gibi yabancı isimli birçok şirket Türkiye’de önce iletişim ofisleri açarak daha sonra da yatırım yaparak pazarımıza giriyorlar. Bu afili isimlerden etkilenen profesyoneller ise, mevcut işlerini bırakmak pahasına olsa da bu “yabancı” ismin cazibesine kapılarak ekiplerine dahil oluyorlar. Fakat “Türk” şirketlerinde görüp yaşadıkları sıkıntılar bu şirketlerde de devam edince müthiş bir hayal kırıklığı yaşıyorlar. Yönetmenimiz gibi, yabancı isimli şirketlerin yöneticisi de personeli de “Türk” olduğu gözden kaçıyor. Sonra gelsin yüksek turnover oranları.

Her şey çok güzel, çok mutlusunuz, yabancı menşeili bir şirkette hatırı sayılır bir ücretle işe başladınız. Gülümseyerek, teninizin rengi seratonin ile pırıl pırıl ışıldamış şekilde masanıza oturdunuz. Birkaç saat sonra eşiniz/nişanlınız/sevgiliniz’den ve arkadaşlardan gelen” hayırlı olsun çiçeğiniz” de masanızda yerini aldı. Güzel beklentiler ve ümitler ile çalışmaya başladınız. Fakat gün geçtikçe, kafanızda oluşturduğunuz imaj ile, şirketin aslında bambaşka şeyler olduğunun farkına varıyorsunuz ve günün büyük bölümünü geçirdiğiniz bu ortam size mutsuzluk sinyalleri vermeye başlıyor. CV’nizdeki parlaklıktan etkilenen çalışma arkadaşlarınızın da size ellerinden gelen kolaylığı (!) esirgemediğini de fark ettiğinizde bayansanız tuvalete gidip ağlamak, erkekseniz ise büyük ihtimalle masanızda kendinizi bağırır çağırır halde bulur bir konuma geliyorsunuz. Tanıdık mı geldi? Evet çok tanıdık bir sahne sebebi ise belki daha önceden duymadığınız bir kavram.

Psikoloji bilimi ile İşletme bilimi birbirlerine birçok noktadan kesişiyor, bunlardan biri de tahmin edilebileceğiniz gibi İnsan Kaynakları. Bahsettiğim kavram ise “Psikolojik Sözleşme”.

Psikolojik sözleşme; İş ilişkisinde yazılı, sözlü, tutumsal ve davranışsal mesajların algılanması ve yorumlanması ile anlaşma taraflarının (bireyin ve organizasyonun) yükümlülükleriyle ilgili bireyce oluşturulan zihinsel beklentiler kümesi” olarak tanımlanabilir. Yazılı bir sözleşmemiz elbette elimizde var, burada iş koşulları, ücret vb. kanunen olması gereken nicelikler mevcut. Fakat bir şirkete girerken o şirketten beklentilerimiz ile örgütün bizden beklentileri arasında uyum olmayınca işler karışmakta. Sadece iş yaşamı için de değil, kavramı her türlü psikolojik ilişki için genişletmek de mümkün. Beklenti uyuşmazlığı tez zamanda ayrılık getirebilecek bir konu.

Daha önce incelediğimiz vakada parlak CV’li arkadaşımız yabancı bir şirkette, daha kalifiye personel, daha demokratik bir yönetim anlayışı, daha entelektüel bir yaşam, süreçleri ve görev tanımları jilet gibi, gri alanların çok daha az olduğu bir ortam beklerken, “Türk Yönetmenin” varlığını unuttu. Ve bu da hem kendisine hem de organizasyonun hanesine eksi bakiye olarak yazıldı. Burada personel ile birlikte İnsan Kaynakları uzmanlarının da uyanık davranması ve bir borsa analistinin beklentileri yönetmesi gibi, personelin de şirket hakkındaki beklentilerini yönetmesi gerekmektedir. Yoksa yüksek turnover yüzdesi kaçınılmaz, bu ise ekonomide farkına varılmayan büyük bir yükü beraberinde getirir. Personel eğitimi için geçen zaman ve yapılan masraflar, kişinin bireysel olarak yaptığı masraflar ve iş kaybının ardından yaşanan işgücü kaybı ve psikolojik kayıplar.

Çözüm nedir? Öncelikle uygun işe uygun insan’ın yanı sıra, uygun beklentiye uygun beklenti de böylelikle önümüze çıkıyor. Örgütün personelden beklentisi nedir? Personelin örgütten beklentisi nedir? Bunlar bire-bir örtüşmekte midir? Örtüşmeyen yanlar diyalog ile çözülebilir mi, yoksa başlamadan yolları ayırmak mı gerekir? Türk Şirketlerindeki HKKY – Hasbel Kader Kariyer Yönetimi- tabi burada beklentilerin neredeyse yarısını öldüren bir olgu. Kariyer beklentisi herkesin var ama özellikle Y Kuşağının 3 ay sonra şef, 6. ayda müdür, seneye genel müdür yardımcısı ve sonraki sene genel müdür olma beklentisinin de gerçekleşemeyeceği kendisine hatırlatılmalı. Aklıma gelmişken, bildiğiniz üzere büyük bir bankanın efsane yöneticisi ve kurucusu, Kazım Taşkent böyle bir gençle karşılaşır; yüksek lisanslı genç arkadaş kendisine aynı hikaye benzeri bir şey söyler, -seneye müdür sonraki sene genel müdürüm gibi- Kazım Taşkent’te genç arkadaşa, o zaman seneye de senden sonra gelecek arkadaşa yerini bırakırsın diyerek güzel bir cevap verir. Emeksiz hiçbir yere gelinmemeli, gelinse de orada fazla uzun süre kalınamayacağı bilinmeli.

Türkiye’de Yatırımcı İlişkileri ve Borsa

Yatırımcı ilişkileri Türkiye’de çok da eski bir kavram değildir. Yatırımcı ilişkilerinde ilk örgütlenme TÜYİD, yatırımcı ilişkileri derneğinin kurulması ile başlar. Amerika’daki ilk örgütlenme olan NIRI 1969’da kurulmuşken, Türkiye’deki muadili TÜYİD 2009’da kurulmuştur. İMKB’de işlem gören 384 firma karşısında Amerika’da sırf  NASDAQ’da işlem gören 5.000’i aşkın şirket bulunmaktadır. Bu da esasında borsa konusunda da yine çok çaba sarf etmemiz gerektiğini ortaya koyan bir durumdur. Türkiye’de işlem gören firmaların çoğunda yatırımcı ilişkileri diye bir departmanın dahi bulunmaması, muhasebe ve finansta çalışanların yada yöneticilerin yatırımcılara cevap vermeye çalıştığını göz önünde bulundurursak, ülkemizde yatırımcı ilişkilerinin daha çok yolu olduğunu öngörebiliriz. Peki nedir yatırımcı ilişkileri? NIRI’nin tanımı şu şekilde: “Bir şirketin menkul kıymetlerinin adil piyasa değerine ulaşmasına katkıda bulunarak finans, pazarlama, stratejik planlama ve iletişim fonksiyonlarını bir araya getiren ve sermaye piyasası kanunlarına olan uyum çerçevesinde şirket ile mali oyuncular ve diğer menfaat sahipleri arasındaki iki yönlü iletişimi sağlayan bir stratejik yönetim aracı“. Tanımda geçen “adil değer” kavramının özellikle üzerinde durmak gerekli. Yatırımcı ilişkileri firmanın gerçek değerini ortaya koymalıdır, firmanın olmadığı gibi görünerek borsada şişkin bir fiyatla işlem görmesini değil. Yani iyi haberler geldikçe bunları allayıp pullayıp paylaşalım, fakat kötü bir haber geldiği zaman bunu mümkün olduğunca gizleyelim, etik olmayan ve istenmeyen bir yaklaşımdır.

Halka arz seferberliği

İMKB’nin yeni vizyon olarak kendine halka arz sayısını artırarak borsa derinliğini genişleterek tabana yayma düsturunu seçmesi takdire şayan bir durum. Fakat gözlemlendiği kadarı ile geçen sene halka arz olan şirketlerden çok azı yatırımcısına “kar” olarak geri döndü. Bunda önemli bir etki de firmaların defter değerlerinden birkaç katı kadar fiyatlar ile halkın karşısına çıkmış olması. İlk defa bu halka arzlarla birlikte borsa yatırımcısı olmuş küçük yatırımcı ise bir daha dönmemek üzere borsayı terk etmiş oldu. Borsada patronların ellerindeki hisseleri kote ettirip belirli zamanlarda satmaları da, firmaların halka arz edildiği fiyatın çok altlarına inmesine ön ayak oldu, böylelikle patron kazanırken, küçük yatırımcı küstürüldü. Şirket sahiplerinin kendi hisselerini satmaları konusunda yeni bir düzenlemeye gidilmesi, küçük yatırımcının küstürülmemesi ve borsaya kazandırılması açısından önemli.

Muhasebe ve Finansın Bir Yansıması Olarak Yatırımcı İlişkileri

NIRI, yatırımcı ilişkilerini (adı üstünde “ilişki”) halkla ilişkiler disiplininin bir türevi olarak görürken, Türk firmalarında yatırımcı ilişkileri mali işleri direktörlerine (CFO) bağlıdır. CFO’ların hepsi muhasebe ve finans kökenli olduklarından, “ilişki” kavramına soğuk bakmaları kaçınılamaz. Bu durum ise net bir pazarlama / PR yaklaşımını gerektiren Yatırımcı İlişkilerine negatif bir ton olarak yansımaktadır. CFO’lar yatırımcı ilişkilerinde finansal verileri ön plana çıkarmak isterlerken, “ilişki” kısmını genelde göz ardı etmekte ve bu durum da yatırımcı ve firmaya bakan analistlere negatif bir durum olarak yansımaktadır. En son araştırmamda  İMKB 30’daki içerik analizimde de bu durumun bir yansıması ortaya çıkmıştır. Firmalardan yarısı yatırımcı ilişkileri sunumuna sahip değildir. Yine firmaların yarısının web sitesinde multimedya içerik kullanılmamıştır. Kullanıcıyı tanıyıp ona has bir özelleşmeye giden web sayfasına ise rastlanmamıştır. Yatırımcı ilişkileri ile ilgili newsletter / email aboneliği ise sadece iki firmada mevcuttur. Bunun gibi birçok değişkenlerle ilgili araştırma sonucunda İMKB 30 firmaları bile yatırımcı ilişkileri web sitesi konusunda sınıfta kalmışlardır. Ancak çok az sayıdaki firmada, tüm belirlenen kritlerler %90 oranında eşleşme göstermektedir. Bunun temelinde de PR/ Pazarlama yaklaşımının yatırımcı ilişkileri yöneticilerinde ve CFO’larda bulunmaması yatmaktadır. Bunun en güzel çözümü yatırımcı ilişkileri ekiplerinde sadece finans / muhasebe kökenli değil, pazarlama / PR kökenli arkadaşların da görev almasıdır. Sosyal medya kullanımının giderek arttığı göz önüne alınırsa, firmalar yatırımcılara sosyal medya üzerinden de seslenebilmek için yatırımcı ilişkilerine has hesaplar açmalı ve bilgileri buradan da paylaşabilmelidirler.

Analistlerle İlişkiler

Analistlere firma ile ilgili rapor yazmak için bir sebep sunmak gerekir. Finansal değerler analistlerin birer aracı olsa da, şirket ile ilgili esas aranılan şey “hikaye” dir. Gelecekle ilgili planlarını ve vizyonunu, buna doğru giden adımları bir senaryo yazarı edası ile sunumuna ve anlatımına aktarabilen şirketler analistlerin ilgisini çekmekte ve şirket ile ilgili rapor hazırlama isteği doğurmaktadır. Önceden bahsedildiği gibi, sadece iyi zamanlarda değil, kötü zamanlarda da tam bilgi akışı sağlayan ve analistlere ihtiyacı oldukları bilgileri zamanında vererek, beklentilerini yönetmek; ortaya çıkan nihai durumda bir sürpriz ile karşılaşılmaması sağlamak bu işin katalizörlerindendir. Beklentisi iyi yönetilen analist, raporlarında gerçeğe en yakın durumu yansıtacak, yatırımcıyı da yanıltmayarak olası volatil durumların önüne geçilmesini sağlayacaktır. Kendini ifade etme konusunda sıkıntı yaşayan yatırımcı ilişkileri uzmanlarının, firmayı ifade etme konusunda da sıkıntılar yaşayacakları yadsınamaz bir gerçektir. Bu yüzden personel seçiminde sadece finansal bilgi / İngilizce bilgisi / parlak derecelere sahip olma gibi konular haricinde, iletişimde belirli kademeler kat etmiş ve kendini açıkça ifade edebilen kişilik yapısında olanlar tercih edilmelidir.

Roma ve Organizasyonal Dayanıklılık

Organizasyonel dayanıklılık için en başta gelen strateji nedir? Hangi taktikler işletmelerin varlıklarını genişletmeleri ve sürdürmeleri için elzemdir? Bu ve buna benzer uzun süredir var olan işletmelerin yapılarına ilişkin sorular stratejik yönetim tarafından uzun süredir ilgi odağı.   Porter’in jenerik stratejileri, yapı-yönetim-performans paradigması, beş güç yapısı, kaynak bazlı görüş, dinamik kapasiteler, ana rekabetçilik vb. bir çok stratejik çerçeve yardımcı olsa da, esasen on küçük işletmeden yedisi ilk sene varlığını sürdürüyor, beş yıllık operasyonun ardından ise sadece iki tanesi yaşamını sürdürebiliyor. Bu araştırma gösteriyor ki, yeni firmaların %50-70’i ilk beş senede kapanıyor, %80’i ise ilk 10 senede dağılıyor, kurtulanların birçoğu ise büyüme gösteremiyor.

İlginç olanı bu yüksek kapanma oranına rağmen, literatürün jenerik stratejileri ve özel taktikleri kapsamlı olarak işletme sürekliliğini sağlamak için bir sistem teorisinde birleştirmemiş olması. Bazı organizasyonların neden kalıcı olduğunu anlamak önemli bir şey, çünkü tüm bu kapatılan işletmelerin maliyeti inanılmaz boyutlarda. Ekolojistlerin iddiasına göre, organizasyonlar gerilemeden tümü ile kaçamazlar, fakat bu çalışma tarihten öğrenilecek dersler ile birlikte organizasyonların dayanıklılığı için yeni bir bakış açısı getireceği tezini savunuyor. Tarihçiler uzun süredir, asırlarca operasyonlarda, proseslerde ve fonksiyonlarda kalıcı olma meselesi üzerine çalışıyorlar. Roma tarihsel olarak öğretici nitelikte bir vaka ortaya koyuyor; en güçlü zamanında 2.300.000 mil kare toprak yönetiyordu ve 1.000 seneden fazla hüküm sürdü; ve bazı izleri ekonomik yaşamda, dilde, bilimde, dinde, mimaride, filozofide, hukukta ve devlette hala etkisini sürdürüyor.

Doğal olarak Roma uzun süre yaşamını sürdürebilmiş bir şehir-devletin tek örneği değil. Ama sorun şu ki; firmalar, devletler gibi büyük insan eli ile yapılmış sistemlerden kendi dayanıklılıklarını artırmak için ne öğrenebilirler? Bu incelemenin sonucuna göre çok şey öğrenebilirler! Ulusların ve askeri güçlerin rekabetçiliği, dayanıklılığı ve uzun süreli olmaları hakkında şimdiden artan bir ilgi var; ulusların stratejik üstünlüklerinden ve etki dairelerinden, tarihsel analizlerle firmalara nasıl örnek olabileceklerini bize gösterdiler. Söylediklerine göre; bazıları Roma İmparatorluğunu antik tarih olarak görse de, günümüzün pek çok başarılı organizasyonu aynı stratejileri kullanmaktalar. Tarihsel analizler ile teori oluşturma ise yeni bir kavram değil. İki faktör destekliyor ki, stratejik yönetim politika biliminden faydalanabilir. Bunlardan ilki, firmalar da ülkeler de insan yapımı sistemlerdir, böylelikle birçok şeyleri ortaktır. Ve ikincisi ulusların yönetimsel komplekslikleri artmış olsa da, dayanıklılıkları ve gelişmeleri, neden böyle sistemlerin firmalara uzun soluklu olmaları için benzersiz öngörüler verdiklerini açıklıyor.

ROMA’NIN ELE GEÇİRME STRATEJİSİ

İtalya’nın %70’i dağlarla kaplıdır. Alp Dağları Fransa, Avusturya ve İsviçre’yi geçer, Apennine Dağları ise İtalya’nın Doğu ve Batı sahillerini ayırır. İlk başta Roma İtalya’nın kalbinde Latium denen, Tiber’İn ırmak ağızından sadece 15 mil ötede büyük bir platoda bulunuyordu. Jeolojik lokasyonu bir çok avantajı beraberinde getiriyordu. Görece olarak büyük olan Roma popülasyonunu besleyebilecek verimli topraklar, sellerden ve işgalcilerden koruyacak tepeler, Tiber’in denize açılımı ve dolayısı ile de dış ticarete uygundu.

Roma ve Latium: Cassius Anlaşması

Roma’nın üstünlüğü MÖ 7. yy’da ortaya çıktı. Roma ve Latin halkı arasındaki ilk anlaşmada (MÖ 510 civarında) Roma Latium alanını temsil gücünü kazandı. MÖ 509’da Roma ve Latin Ligi Kuzey’den gelen Etruryalılara karşı bir savaş kaybettiler, fakat bu durum uzun sürmedi, Etruryalılar, Latin Ligi tarafından MÖ 506’da yenilgiye uğratıldılar. Daha sonra MÖ 493’te Roma ve Latin Ligi arasındaki anlaşmazlıklardan yıllar sonra, bu ikisi arasında Cassius Anlaşması imzalandı. İlk defa Roma ve Latin Ligi birbirlerini dış ataklara karşı koruyacaklarına dair and içtiler.

Roma’nın açıkça daha üstün olduğunu göz önünde bulundurursak, neden Roma o zamanlarda Latin Ligi’ni ele geçirmeye çalışmamıştı yada Latium Bölgesini tamamen domine etmek istememişti? Bunun birçok sebep sayabiliriz, özellikle de Cumhuriyetin erken zamanları için. Öncelikle, yıllar süren savaşlardan sonra Roma’nın surları yıkılmıştı ve şehir savunmasızdı. İkincisi, Roma’nın politik ve ekonomik gücü olmayan alçak-kademe popülasyonu –avam- ve toprak sahipleri arasındaki iç mücadele. Üçüncüsü, Roma dışarıdan sürekli tehdit görüyordu: Etruryalılar Veii üzerinden – Roma’nın Kuzeyinden 10 km ötedeki şehir- baskı uyguluyorlar, Sabine’ler Kuzeydoğu’dan baskı yapmaya devam ediyorlar, Eiquses dağ kabileleri Kuzeydoğu’dan ve Volsces Latium’u güneyden işgal etmişti. Bunların hepsinin toplamı olarak iç ve dış unsurlar Roma’nın organizasyonunu bozdu, kırılgan hale getirdi ve genişleme kabiliyetini sekteye uğrattı, Latin Ligi ile işbirliği böylelikle çok cazip hale geldi. Latin Ligi Roma’nın Güney sınırlarını korudu. Dahası Cassius Anlaşması ve dış tehditler, Latin Ligi ve Roma arasında var olan anlaşmazlıkları da giderdi, birlikte daha önce kavuşamayacakları ekonomik ve askeri güce sahip oldular. Roma tarihinde ilk defa başkasının kaynaklarını sermayeye çevirdi.

Roma ve Veii

Roma, Etruryalıların güçlü şehri Veii’ye karşı savaştı. Veii Tiber Vadisinin Kuzey kısmında bulunuyordu. Roma savaşı efektif şekilde yürütmek için, gücü muhafaza ederek riski azaltmak için, Veii’yi destekleyen şehir olan Fdenae’i ele geçirmeye çalıştı. Fidenae, Veii için kritik bir tedarik yolu üzerinde bulunuyordu ve Tiber Vadisine bir geçiş yolu sağlıyordu. MÖ 425’te neredeyse 50 senelik bir efor sarf ettikten sonra  Roma en sonunda Fidenae’yi feth etmeyi başardı. Daha sonra MÖ 405’te, Roma zayıflamış Veii’ye saldırdı ve 10 yıllık blokajın ardından, en sonunda bu kritik şehir yok edildi ve ele geçirildi.

Roma’nın Veii’yi feth etmesinde önce Fidenae’yi ele geçirmesi, Roma’nın düşmanlarını izole edip zayıflatırken, endirekt hareketler ve kaynak ele geçirme ile gücünü nasıl sakladığını açıkça görebiliyoruz. Fidenae vatandaşları köleleştirildi, böylelikle Roma’nın işgücü kapasitesi arttı, bu da Veii’ye yapılan saldırıyı kolaylaştırmış oldu. Roma daha sonra kendisini güçlendirmek için sınırlarını ve insan gücünü artırdı; yeni topraklarını sadık yurttaşlarına dağıttı, böylece ordusundaki asker sayısını artırmış oldu. En son olarak ek toprak Roma’ya iç gerilimini ve avam ile patrisyanlar arasındaki tartışmayı yatıştırdı. Kısaca, ele geçirme stratejisi – destekleme taktikleri, izole etme ve zayıflatma, gücü koruma taktikleri – Roma’nın sadece alanı genişletip Latium’daki en geniş şehir olmasını getirmedi, aynı zamanda askeri gücünü arttırdı, bu da etkinlik alanını ve kapasitesini artırdı.

Roma ve Galyalılar

Roma’nın ikincil gelişimi bir süre ertelendi. Daha sonra da Galyalıların ortaya çıkması ile birlikte kırılganlığı keskin şekilde arttı. Galyalılar, Orta Avrupa’da gelerek İtalya’yı işgal ettiler ve Etruryalıları yendiler. Galyalılar Po Vadisini kontrol altına aldılar ve Milan’ı başkentleri yaptılar. MÖ 390’da Galyalılar Etruryayı işgal ettiler ve Clusium şehrini kuşatma altına aldılar. Roma avantajlarına engel olmaya çalıştığı zaman, Galyalılar Clusium kuşatmasını kaldırdılar ve Roma ile açık savaşa girdiler. Galyalılar Roma ordusunu yenerek şehirlerini de kuşatma altına aldılar. Yedi ayın sonunda ve büyük bir fidye alarak Galyalılar kuşatmayı kaldırmaya ikna oldular.  Roma’nın yenilmesi, yapılması bir asır süren şeyi yıktı. Bu noktada yerel düşmanlar ve eski yandaşları Roma’nın bu kırılganlığından faydalanmak istediler. Ama başaramadılar, Roma’nın gücü yüzünden değil, birincil olarak  her parti kendi başına hareket ettiği için. Galyalılar sınırdaki kabilelere saldırılarını sürdürdüler, bu da Roma’nın rakiplerini zayıflattı. MÖ 360 yılında Galyalılar Roma’ya olan ataklarını yenilediler, ama bu sefer başarısız oldular. Etrurya cephesinde Roma birçok savaş vermeye devam etti. En sonunda kuzey tarafından gelecek tehditleri yaptıkları anlaşmalar ile güven altına aldılar. Galyalıların saldırıları arasında geçen bu 30 yıllık süre boyunca Romalılar şehirlerini yeniden inşa ettiler, tehditler sebebi ile politik, askeri ve sosyal birçok reformu hayata geçirdiler. Güçlü liderler iç bütünlüğü korumak için yönetimde söz sahibi oldular, orduyu yeniden organize ettiler, silahları modernize ettiler, Roma’nın surlarını ve dış duvarlarını tekrar inşa ettiler. Bu güçle birlikte Romalılar, Latin Ligi ile olan Cassius Antlaşmasını da MÖ 493 yılında fesh ettiler. Bunun sebebine daha sonra tekrar geleceğiz.

Büyük Latin Savaşı

Cassius Antlaşması bir Romalı-Latin müttefikliği oluşturdu ve bu da Volscelerin ve Eiqueseslerin Latium’daki genişlemelerini engelledi. Ancak bu kabilelerin güçleri MÖ 4. yy başlarında azalmaya başladı ve Roma’ya olan tehtidleri azalmaya başladı. Volschlerin ve Eiqueseslerin güçsüzleşmesi, Galyalalı tehdidinin azalması ile birlikte Romalıların Cassius Antlaşmasına ihtiyaçları kalmadı. Böylelikle Roma ve Latin Ligi savaşa gittiler (MÖ 340 civarı). Roma Güneydeki kabilelerden de aldığı destek ile birlikte Latinleri yendi ve tüm Latium’u kontrolü altına aldı. Daha önceki antlaşmazlıklar, maliyetli ve belirsiz sonuçlar ortaya koymuştu, fakat Roma’nın Büyük Latin Savaşı’ndaki başarısı kesindi, çünkü bunun öncesinde başarılı bağlantılar geliştirmişti. MÖ 381’de Roma Tusculum’u –ki bu Latin Ligi’nin en güçlü şehri idi- feth etti. Bu o zaman için radikal bir hamle idi ve Tusculum halkına Roma’nın yarı-vatandaşlık hakkını sundu. Daha sonra Roma ve Latin Ligi arasındaki çekişme giderek azaldı ve MÖ 358’de Lig revize edilmiş bir Cassius Antlaşmasını ortak düşmanları defetmek için onayladı (Galyalılar ve Samnitler). Bu yeni Antlaşma Roma’ya karma bir orduyu kumanda etme yetkisi verdi. Bu antlaşma ile birlikte Roma amaçlarına daha az askeri aksiyon uygulayarak kavuşma şansı buldu. Mesela Samnitlerle yaptığı antlaşma sonucunda Roma etkisini daha da artırdı. Samnitler Kuzeydoğu’ya doğru ilerlerken, Roma ise Doğu yönünde ilerlemesini sürdürdü. Antlaşma bir süreliğine sürmeye devam etti, çünkü iki taraf da Galyalıları düşman olarak görüyordu. Bu antlaşma Roma’nın Latinler karşısında pozisyonunu güçlendirirken, Latin’lerin diğer kabilelerden yardım alma şansını zayıflattı. Roma-Samnit antlaşması problemsiz bir antlaşma olmamasına rağmen, Roma’nın askeri gücünü artırmasını sağladı ve Latin Ligi ile daha seçici şekilde savaşması için yardımcı oldu, en sonunda Latium tamamen feth edildi.

Bu zamana kadar ele geçirme stratejisi üzerine yoğunlaştık. Ancak aşağıda görebileceğimiz üzere ele geçirme stratejisi organizasyonun uzun süreli olması için yeterli değil. Yöneticiler kontrolü pahalı aktiviteler ve bürokratik destek fonksiyonu olarak görse de, bizim tezimize göre, Roma; sınırlarını genişletti, askeri gücünü artırdı, vatandaşlarının hayat standartını yükseltti ve kalıcılığını artırdı, çünkü kontrolü bir strateji olarak kullandı, sadece bir arka-ofis operasyonu olarak değil. Ve ele geçirme stratejisini kontrol mekanizması ile senkronize etti.

ROMA’NIN YÖNETİM STRATEJİSİ

Büyük Latin Savaşı sırasında ve sonrasında, Roma yeni, kompleks ve kritik bir problem ile karşı karşıya geldi: Böyle büyük bir arazi, özellikle başkaldıran, düşman ve hatta asilerden oluşan bir halkla birlikte nasıl yönetilebilirdi? Roma’nın kullandığı yönetim düzeni, ki bu düzen İtalya ve Latium ötesinde de statejisinin yapıtaşlarını oluşturdu, Roma’nın şehir-devlet statüsü bırakmasının ardından da yüzlerce sene Roma’ya hizmet etti. Bu yönetim stratejisi, asiliği ortadan kaldırarak sadık ve becerikli birer şehir ve kabileye dönüşmelerini temin ederek bunları ilerideki genişleme için birer mobil kaynak üsleri haline getirmek üzerine kurulu idi. Tüm bulgular gösteriyor ki, Roma’nın yönetim stratejisi Latium’un düşman şehirlerini birer partnere çevirdi, böylelikle Romalılara gücü koruma taktiğini ortaya koymalarına ve ele geçmiş şehirlerdeki insan gücünü, askeri gücü kuvvetlendirmek için kullanma ve dolayısı ile sınırsal genişleme için olanak sağladı.

Savaş sonrası, Roma; Latium’un tüm kabilelerinin dış ve askeri ilişkilerinden sorumlu olmuştu. Roma Latium ve kabilelerinin normal yaşamlarına müdahale etmedi, yüklü vergiler de toplamadı. Roma ve ele geçirdiği şehirler, kabileler arasındaki ilişki hukuk sistemine dayalı idi. Mesela hiçbir elçi yağmalama için bir şehre giremezdi. Böylece Roma’nın stratejisi dış ve askeri ilişkileri kontrol etmek için olsa da, sosyal hayatla ilgili çok az ilişkisi vardı. Bu yönetim stratejisi gücü koruma ile uygulanarak, Roma’ya karşılaştırmalı üstünlük kazandırdı. Öncelikle Roma’ya kendi kaynaklarından çok azını kullanma avantajı sağladı. İkincisi, ele geçirilmiş şehirlerin insanlarına özgürlük hissi vererek, sürtünmeyi ve asi düşünceleri azalttı. Üçüncüsü, Roma bir kazan-kazan durumu ortaya çıkardı, düşmanlarının yandaşlarını segment politikası ile elimine etti: sadık kasabalar tamamı ile Roma vatandaşlığına hak kazanıyorlardı, sadık olmayan kasabalar ise sadece yarı-vatandaşlık hakkı edinmekte idiler ve bunların politik hakları yoktu. Düşman kasabalar ise, liderleri öldürülüp tüm varlıklarına el konuyor, bunlar Roma güçlerine tahsis ediliyordu.

Segmentasyon politikası Roma’ya kontrol ettiği güçleri, izole etme, bölme ve zayıflatma şansı veriyordu. Bu politika iki ana prensibe dayanıyordu. Birincisi; Romalılar her yenilen şehir ile ayrı ayrı ilgileniyordu. Bunlar arasında herhangi bir dış, askeri ve direkt ilişki engellenerek organize bir direnç engelleniyordu. Roma toprağına eklenen her parça değişik hukuksal kategoride değerlenerek, değişik durum, hak ve zorunluluklar getirmekte idi. Mesela Roma vatandaşlığı ciddi otonomi ve diğer politik ve ekonomik avantajlar sağladığı için, vatandaş olmak güçlü bir yönetim mekanizması oldu. Vatandaşlık tabanlı segmentasyon, Roma’ya daha önce düşman olan alanlarda ciddi bir izole etme ve güçsüzleştirme taktiğini uygulama şansı verdi. Şehirlerin statü farklılıkları, Roma karşıtı organize olmayı azalttı, Roma’nın varlığını ve sürdürülebilirliğini desteklemek için vatandaşlık ikna edici avantajlar sunuyordu.

Diğer bir destekleyici taktik, stratejik bölgelerde ileri karakollar kurmaktı. Roma’nın ileri karakolları topraklardaki, limanlardaki ve kıyışeridindeki kontrol ve öngörü gücünü artırdı. Koloniler gibi ileri karakollar, mevcut popülasyonu için de yeni yerleşim yerleri sunarak Roma genişleme prosesini destekledi. Roma ve diğerleri daha önceden de koloniler oluşturmuş olsa da, MÖ 338’de Roma kolonizasyonunun ilk evresi görüldü, böylece Roma’nın gücü ve ulaşabildiği alan arttı. Bu yeni ileri karakollar erken kontrol ve destek noktaları olarak hizmet verdi. Böylelikle Roma düşman güçleri erkenden görüp, onları müttefiklerinden ve kaynaklarından koparma şansına sahip oldu.

ORGANİZASYONAL DAYANIKLILIK

Kuruluşlar, rakiplerinin saldırılarına, teknolojik devamsızlıklara, düzenleyici devrimlere, jeopolitik şoklara, endüstrinin kreatif yıkımına, değişken müşteri beklentilerine, ve diğer tehditlere karşı koyabildikleri ve dayanabildikleri müddetçe dayanırlar. En geniş manada, Roma tarihi bize gösteriyor ki, organizasyonal dayanıklılık, metodolojik olarak süregelen ele geçirme ve yönetme stratejisinin bir fonksiyonu. Devamlı büyüyen firmalar – birleşme ve satınalmalar ile diyelim- fakat yönetim meselelerini bir kenara bırakanlar şöyle ki, ürün entegrasyonu, kültür harmonizasyonu, genel işletmeler arası sinerji yada işletme etiğini, eninde sonunda bir gerileme içerisine gireceklerdir. Örneğin Vivendi bir Fransız su hizmet firması idi, fakat altı senelik satınalma operasyonu sonucu, MCA Records, Universal Studios, USA Networks, bir çok yayımcı, konulu parklar ve internet şirketleri, uluslar arası bir medya holdingi haline geldi. İşletme M formunda ölçek ekonomisinden belirli süre yararlansa da, kompleksliğin getirdiği gölgelenmeyi kısa sürede yaşadı ve 70 milyar $ pazar değeri yitirdi. En son eklenen parçaları ve eski işinden bir kısmı da satmak zorunda kaldı ve CEO’su da işinden kovuldu.

Roma’nın vakasından öğrendiğimiz gibi, genişlemek mantıklı fakat, yanlız firmalar yönetebilecekleri segment ve etkili yönetim ile baskı oluşturabilecekleri zaman. Daha formal olmak gerekirse, iki stratejinin organizasyonel dayanıklılığa etkisini düşünecek olursak, akademisyenler ve yöneticiler bunların yarı bağlı değil, biribine tamamen bağlı olduğunu göreceklerdir. Aslında Roma’nın tarihsel analizi, anlayışımızdaki ele geçir ve yönet stratejisi nüansını artıracaktır. Bunlar senkronize ve yinelemeli olarak uygulandığında birbirlerinin etkilerini artırmaktadırlar. Kurumsal dayanıklılık, ne kriz yönetimi ne de tekrarlamalı programlar üzerine, fakat ele geçir ve yönet stratejilerinin bir paket programı halinde, reaktif değil proaktif bir organizasyonal koşullanması üzerinedir.

DESTEKLEYİCİ TAKTİKLER

Tüm organizasyonlar ayırt edici alanlar geliştirmelidirler. Nasıl bir ürün-pazar pozisyonu seçecekleri, hangi faktör-pazar alanında yer alacakları, önerecekleri çerçeve, hangi kaynak kapasitelerini kullanacakları vb. sorunlar firmanın kalıcılığı için anahtar durumundadır. Taktikler aksiyon, operasyon ve fonksiyon ile ilgilidir, strateji ise taktiklerin kullanımı ile birlikte organizasyonun amaçlarına varmasını sağlar.

Gücü Korumak

Roma’nın bir şehir-devletten büyümesi ve gelişmesi gücü korumakla mümkün olmuştur. Roma Latium’u fethetmenin gücünü aştığını anladığı zaman, kendisine civardan müttefik olacak kabileler ve şehir-devletler bulmuş ve onların askeri güçlerini kullanmıştır. Latinlerle yenilediği Cassius Antlaşması Galyalıları püskürtmesini sağlamış ve diğer düşmanlarını da ürkütmüştür. Amerika ve Japonya arasında 1986’daki ticaret anlaşması Pazar bölümlendirmesini beraberinde getirmiş ve Amerika CPU pazarını geliştirirken, Japonya ise yarı iletkenlerde faaliyet göstermiştir. Bugün Çin üretime yönelirken, Hindistan hizmet sektörüne eğilmiştir, Rusya ise doğal kaynaklara. Pazar bölümlendirmesi ile güç koruma firmalara kaynaklarını daha efektif kullanma şansını vermektedir. Gücü koruma taktiği her firma için yararlıdır, fakat daha fazla büyük ve çoklu pazarda bulunan ve agresif büyüme amacı olanlar için daha faydalıdır.

Güçlü Bir Üs

Roma, Latium gibi güçlü bir üsse sahip olmanın sonraki büyümesi için elzem bir durum olduğunun farkında idi. Ana rekabetçi üstünlükle paralel olarak ve ana iş kavramından yola çıkarak, üssü iyi tanımlanmış bir jeolojik ürün alanının üstünlüğü olarak tanımlıyoruz. Birçok endüstriden 2.000 üzeri firmanın katılımı ve on senelik bir süre içerisinde gerçekleştirilmiş bir araştırmanın sonuçlarına göre, görüyoruz ki birçok büyüme stratejisi değer yaratamadan başarısız oluyor ve değer yaratamıyor, çünkü ana yeteneklerinden (güçlü üs) çok uzaklar. Walmart ve Kmart’ı ele alalım. Walmart Fortune 500’de 2002 senesinde en büyük şirket olarak yer aldı. İki dükkan da 1962 senesinde açılmıştı, Walmart metadolojik olarak yakın marketleri ele geçirip yönetme stratejisini izlerken, Kmart’ın genişlemesi ana yeteneğinden çok uzak olarak gerçekleşti (Walden Books, The Sports Authority). Doğal olarak başarısız olma birçok kompleks ve değişik faktör ile ilintilidir fakat Kmart’ın zayıf ele geçir-yönet stratejisi başka bir zayıflıkla birlikte hareket etmekte idi: ana faaliyet konusundan uzak işlerle meşgul olma.

Galyalılar ilk olarak Roma’nın genişlemesine engel olup, onu yendiklerinde uzun süren bu kriz Roma’nın önceliklerini ve stratejilerini gözden geçirmesine sebep oldu. Roma tekrar üssüne konsantre oldu ve daha çok özüne döndü. Yönetim Bilimi, delice rekabetin birlikte getirdiği krizlerin tekrardan ana faaliyet konusuna odaklanma şeklinde operasyonal değişikliklere sebep olduğunu doğruluyor. Özetle Roma’nın eskimeyen stratejik öğretisi bize gösteriyor ki, güçlü bir ana üs tabanında rekabet üstünlüğü oluşturmak, organizasyonal dayanıklılığın ve uzun ömürlülüğün ana faktörlerinden ve gelecekteki gelişim için ise paha biçilemez bir platform.

İzole Etme ve Zayıflatma

Roma’nın ele geçir ve yönet stratejileri aynı zamanda “izole et ve zayıflat” taktiği ile destekleniyordu. Örneğin Veii’yi minimum efor sarf ederek yenmek için, Roma öncelikle Fidenae’yi ele geçirdi. Bu hamle ile birlikte Veii kaynaklardan ve müttefik desteğinden mahrum kaldı ve dövüşme gücü zayıfladı.Rakiplerini izole ederek, zayıflatarak, bölerek ve kontrol ederek Roma bir çok şehir-devlet sınıfları ortaya çıkardı, işbirlikçiden – düşmana kadar.  Roma’ya karşı gelen şehir-devletler yüklü bir bedel ödediler. Daha önce belirtildiği gibi, liderleri öldürüldü, arazileri pay edildi. Diğer yandan, sadık olmayı seçenler, Roma’nın entegre bir parçası oldular. İzole et ve zayıflat taktiği şu anda pazarda oyuncu olmayanların, pazar oyuncularına saldırısı için kullanılan bir taktik. Sendikalar çoğu zaman çalışanları işten çekerek, daha iyi kontratlar imzalamak için firmaları izole edip zayıflatarak, çalışana sağlanan değer paketinde iyileşmeler sağlıyorlar, bu durum da firmanın rekabetçiliğini azaltıyor. 19 milyar dolarlık diyet ürün sektöründe büyük firmalar pazar oyuncusu değilken, yiyecek ve ilaç yönetimi standartlarının üretim, paketleme ve etiketleme konusunda sıkışmasını sağladılar. Beklendiği gibi yeni standartlar küçük oyuncuların üzerinde yıkıcı etkiler doğurdu ve onları ya kapamaya yada üretim hatlarını değiştirmeye itti.

Rakipleri izole etme ve zayıflatma, organizasyonal dayanıklılığın kritik parçalarından biri. Organizasyon bir kere üstünlük kazandı mı, bu pozisyonunu korumak için kesinlikle aksiyon almak durumunda. İzole etme ve zayıflatma taktiği aynı zamanda zayıf noktaları bulma üzerinedir. Bir kere efektif olarak kullanıldı mı, yeni bir endüstri mantığını da birlikte getirir ve rakiplerin geri savaşma gücünü de azaltır. Roma bir kez rakiplerinin “Aşil tendonunu” belirledi mi, tüm kaynaklarını bu noktadan saldırmak için organize etti.

Aynı mantıkla, 1990’ların ortalarında ticari hava yollarında internet müşterilerle direkt olarak bağlantı kurmak için kullanıldı, bu da seyahat ajanslarını izole etti ve zayıflattı. Online alınan biletler belirli bir hacme ulaşınca, Delta Airlines, seyahat acentelerini %10’luk komisyonu düz 50$ komisyona indirerek şaşırttı daha sonra bilet başına 35$’a kadar indirdi. Diğer oyuncular da hemen Delta Airlines’ın hamlesini uyguladılar ve böylelikle orta kademenin komisyonları düşerek yaşamları tehlikeye girdi. Müşteri ve firma arasında orta kademede hizmet gören acenteler internetin sebep olduğu bu durumu ve servis sağlayıcılara yarayan bu yeni endüstri mantığını önceden göremediler.

İleri Karakollar

Roma ayrıca kolonileri, yeni topraklarındaki yönetimin etkisini artırmak için ileri karakol olarak kullandı. Daha önceden belirtildiği üzere, Roma kolonilerini stratejik lokasyonlara kuruyordu. Firmalar tabiî ki  koloni kurmuyorlar fakat, ileri operasyonlarını etki alanlarını artırmak için kullanıyorlar. Örneğin firmalar karlı olmayan pazar segmentlerine üsler kuruyorlar, Microsoft’un MSN’deki ve MSNBC’deki payı gibi. Böyle hareketler ölçek ekonomisini zayıflatsa da, ana rekabetçiliği artımasa da, değişik taktiksel amaçları ortaya çıkarıyorlar. Bir endüstride güç dengesi kurmak, rakipleri caydırmak ve bunun gibi. Johnson & Johnson (J&J) ve P&G kendi ana pazarlarında da ileri karakollar bulundururlar. Rakiplerinin pazarlarında ileri karakollar kurarlarken çok pazarlı firmalar bir hoşgörü yapısı oluştururlar. Örneğin birbirleri ile birçok pazarda kafa kafaya çarpışmak yerine J&J medikal ekipman ve hastane sarf malzemelerine odaklanırken, P&G ise tüketici ürünleri pazarına yoğunlaşmıştır. Bu pazar bölümlendirme P&G’ye Unilever ile daha etkin olarak rekabet etme avantajı getirmiştir. Roma jeografik lokasyonlara koloni kurarken, firmalar ileri karakolları, Ar-Ge merkezleri ve diğer değer katan operasyonları en etkin olacakları yerlere kurarlar. Uzak lokasyonlarda işletme operasyonları oluşturmak doğru yapıldığında gücü koruyarak, kaynakların ve kapasitenin daha iyi kullanılmasını sağlar, daha etkin değer zincirleri oluşturarak işletmenin organizasyonel dayanıklılığını artırır.

SONUÇ

Organizasyonal dayanıklılığın önemi literatürde çokça üzerinde durulan bir konudur, ancak araştırmalar işletmelerin uzun ömürlü olabilmeleri için herhangi bir model ortaya koymamışlardır. Organizasyonlarda değişimin zorunlu olduğu ve değişime adapte olmanın yoluna devam etme ve güçlenme için gerekli olduğu yönünde bir bilinç vardır. Jenerik stratejiler ve bunları destekleyen taktikleri anlamak genel olarak önemli olmakla birlikte, organizasyonel dayanıklılığı artırmak için bu atılacak ilk adımdır. Roma’ya yaptığımız bu derin analiz; ele geçir ve yönet stratejisinin ve gücü koruma, güçlü bir üs oluşturma, rakipleri izole etme ve zayıflatma ve ileri karakollar kurma taktiklerinin gücünü ortaya çıkardı. Bunların tümü insan yapımı ama olabildiğince kuvvetli bir dayanıklılık sistemi ortaya koydu. Her strateji ve taktik kendi konseptinde değerli iken, bütün hepsinin bir sistemde kullanıldığı bir yaklaşımda organizasyonel dayanıklılığa olan etkileri ortaya çıkabilir. Tüm bu pazar türbülansı, ekonomik volatilitede organizasyonel dayanıklılıkla ilgili çalışmaların süreceğini öngörebiliriz.

İran Nükleer Programı Tarihi ve Geleceği

Bir yıllık bir duraksamanın ardından yedi ülke İran’ın nükleer programı ile ilgili olarak görüşmelere 2012’nin Nisan ayında devam ettiler, takip eden görüşmeler Mayıs ve Haziran ayında da devam etti. P5+1 ülkeleri (Çin, Fransa, Almanya, Rusya, İngiltere ve Amerika) İran ile nükleer programın esasları ve çözüm yolu için gelecek görüşmeler için hazırlanıyorlar. Aslında görüşmelerin gidişatını incelersek, görüşmeler bir başlıyor bir duruyor, iki taraf birbirini tartıyor, İran’a olan baskı ise günden güne hız kesmeden artıyor.

Batı ülkelerinin İran’ın nükleer programı hakkında geniş endişeleri var, program barışçıl da olsa, bir gün silah üretme yönünde de olsa azaltmaya çalışıyorlar. Bu makalede ise değişik bir konuyu ele alıyorum: “Batı’dan gelen baskı, İran’ı ivmelendirip, nükleer aktivitelerini ve kapasitelerini genişletti mi?”

İran nükleer programı tarihi gösteriyor ki, Batı yanlışlıkla İran’ı nükleer silah edinmeye itti. Bu proseste yedi adım vardı:

Şah’a nükleer destek. İran nükleer alana girişinin çoğunu Amerika’ya borçlu. Genç Şah Muhammed Rıza Pahlavi ile görüşmeler 1957’de Eisenhower’in barışçıl atom enerjisi programı ile başladı. 1970’lerde Şah’ın nükleer programı genişletmek için hırslı planları vardı, 1994’te Amerika’nın desteği ile 23 nükleer güç tesisi planlıyordu. Şah 1974’te “Mümkün olan en kısa sürede 23.000 Megawatt enerji üretebilen nükleer tesise sahip olunmasını” istiyordu. Bu İran’ın nükleerleşme konusunda ilk ana adımı idi.

Anlaşmaların İptali.  1979’daki İran Devriminden sonra, Şah’ın hırslı nükleer ve askeri projeleri ya iptal edilmesi ya da azaltılmasına karar verilmiş olmasına rağmen, Batı bütün nükleer anlaşmaları iptal etti ve İran’ı yaptırımlar ile izole etti. Bu periyotta, İran’ın kendi topraklarında uranyum zenginleştirme konusunda bir planı yoktu. İran’ın Fransa menşeili  bir konsorsiyum olan ve 1973’te kurulmuş olan Eurodif ile Fransa’da uranyumu zenginleştirme ve Tahran araştırma  reaktörüne ve Bushehr güç tesisine hammadde sağlama  konusunda bir anlaşması vardı.

Devrimi takiben ve Amerika’nın baskısı altında Fransızlar anlaşmadan çekildiler. Bu ise İran’ı milyar dolarlık bitmemiş projelere, reaktörlere hammadde sağlamak için kendine yeterli hale gelmesi yönünde efor sarf etmeye itti.

Irak’ın desteği. 1980’de Irak’ın Saddam Hüseyin’İ İran’ı rejim değişikliği ve ülkeyi bölmek için işgal etti. Ne yazık ki, Amerika ve Batı bu işgali destekledi, Hüseyin’e milyonlarca insanın ölüp yaralanmasını sağlayan kimyasal silahlar için teknoloji ve malzeme yardımında bulundu. İran nükleer silahsızlanma anlaşmasına (NPT) bağlı kalsa da ve Irak’a aynı şekilde cevap verip kitle imha silahı kullanmasa da, olaylar İran’ın güvenlik hesaplarını değiştirerek, nükleer kapasitesini benzer bir Arap-Batı dayanışması karşısında varlığını müdafaa etmek için arttırmaya itti.

Ciddi şekilde pazarlık etmede başarısızlık. 2003’te, İran’ın zenginleştirme teknolojisine kavuşmasının hemen ardından, İran’ın bu durumu Uluslar arası Atom Enerjisi Ajansının (IAEA) dikkatini çekti.  Ve IAEA yöneticileri İran’ın nükleer programı ile ilgili ilk önergelerini yayınladılar. İran’ın nükleer hadisesi sorununa bir çözüm bulmak için Avrupa ülkelerinden Fransa, Almanya, ve İngiltere (EU-3) İran’la diplomatik görüşmelere başladılar. Bu görüşmeler boyunca, ki bu görüşmeler 2005’e kadar sürdü, İran farklı öneriler sundu, bunlar (1) zenginleştirmeyi %5 oranında sınırlandırmak, (2)  bütün az zenginleştirilmiş uranyum’u ihraç etmek yada yakıt çubuklarına çevirmek, (3) IAEA koruma anlaşmasına yeni bir protokol eklemek ve Code 3.1. altına bazı eklemeler yapmak; şöyle ki; tam şeffaflık sağlamak, IAEA’nın açıklanmamış tesislere teftiş yapmasına izin vermek. Bu teklif Batı’nın İran’ın nükleer programı ile ilgili kaygılarına bir cevap ve uranyum zenginleştirmenin silah seviyesine gelmediğinin ispatı manasına geliyordu. Ayrıyeten İran’ın NPT doğrultusunda zenginleştirme yaptığına da bir temel oluşturacaktı. Bu İran taahhütleri karşılığında, IAEA’daki İran dosyası normalleştirilecek ve İran Avrupa Birliği ile daha geniş ekonomik, politik ve güvenlik işbirliğine sahip olacaktı. Dahası İran Tahran’daki araştırma reaktörüne yakıt sağlamakla ilgileniyordu ve zenginleştirilmiş uranyumunu başka bir ülkeye, yakıt çubuğu üretimi için göndermeye hazırdı.

İran’ın müzakeredeki ortaklarına ortak kabul edilebilir bir anlaşma teklifi başarı sağlamadı. Daha çok Amerika müzakerede yoktu ve İran’da tek bir santrifüjün bile olmaması konusundaki duruşunu korudu. Fransız elçisi François Nicoullaud ile yapılan bir görüşmede, “Amerika için İran’ın zenginleştirmesi kırmızı çizgi, ve bu çizgiyi Avrupa geçemez.” demişti.

İran’ın zenginleştirme konusundaki hakkının reddi ve Tahran reaktörüne yakıt çubuğu sağlanması konusunda eforların bloke edilmesi, Tahran’a Batı’nın bu meseleyi çözmek istemediğine dair açık bir sinyal verdi. Batı İran’ı zenginleştirme programını tamamen bırakmaya zorlamak istiyordu. Bu aşama Batı’nın katı pozisyonunu ve çözüme ulaşmak istememesinin altını çiziyordu. Bu kısmen Washington için de doğru idi, Bush Hükümeti İran’daki zenginleştirmeyi tolere etmek istemiyordu. Bu ise İran’a nükleer diplomasisini değiştirme ve zenginleştirme programını hızlandırmaktan başka seçenek bırakmadı.

Cezalandırıcı yaptırımlar. 2003’ten beri İran ve EU-3 arasında yapılan teklifler, daha sonra P5+1’e taşındı, çoğunlukla başarısız oldu, bunun büyük kaynağı da Batı teklifleri iki tarafın da minimum ihtiyaçlarına cevap vermemesi idi. İran için güvenilir sivil nükleer enerji üretmek için NPT uyarınca zenginleştirme hakkının tanınması; Amerika ve Avrupa için İran’ın nükleer silahlar geliştirmesinin önüne geçilmesi. Bunun yanında Batı büyük cezalandırıcı aksiyonları ele aldı. Bu durum nükleer gelişmeyi İran’ın bir numaralı ulusal meselesi haline taşıdı.

Zenginleştirme Seviyesi. İran ve P5+1 görüşmelerinde 2009 Sonbaharındaki aksaklıktan sonra Tahran zenginleştirme seviyesini %4’ten %20’ye çekmeye karar verdi. Böylelikle Tahrandaki araştırma reaktörüne yakıt elde edebilecekti. Şubat 2010’da Ali Ekber Salehi; İran Atom Enerjisi Kurumu’nun başının teklifi şöyle idi: İran zenginleştirme seviyesini %5’in altında tutsun, Batı ise Tahran reaktörüne yakıt çubuğu sağlasın. Batı bu teklifi kabul etmedi.  

Mayıs 2010’da İran Brezilya ve Türkiye ile araştırma reaktörü yakıt stoğunu takas etme konusunda anlaşmaya vardı. Anlaşma Obama Hükümetinin Brezilyalı ve Türk yetkililerle yaptıkları taslak üzerine gerçekleşti, buna ilham kaynağı da İran Hükümeti ile Washington görüşmelerine destek olmaları idi. Amerika planı reddederek kendi başarısına mani oldu. Birleşmiş Milletler Güvenlik Konseyi daha sonra İran’a ek yaptırımlar yükledi. Yine İran %20 üzeri ve daha fazla zenginleştirme ile ilgilenmiyordu, sadece Tahran reaktörü için NPT uyarınca yeterli yakıt garantisi arıyordu. Batının aksiyonları İran’ı Tahran Reaktörü için %20 üzeri zenginleştirme yapmaya itti.

Diğer anlaşmaların reddedilmesi. Anlaşmaya varmak için hala başka seçenekler de vardı. Bunlardan ilki, 2011 yazında Rusların teklifleri idi ve Batı’nın İran’ın nükleer aktiviteleri ile ilgili tüm endişelerini hedef alıyordu. İran’ın teklife göre, (1) IAEA’nin gözetimine tamamen girecekti, (2) IAEA’nın ek protokolü ve Code 3.1.’e eklemelerini kabul edecekti; (3) uranyum zenginleştirmesini %5 seviyesinde tutacak, (4) yeni santrifüjler eklemeyi bırakacak, (5) zenginleştirme tesislerini bir tesis ile sınırlandıracak, (6) IAEA’nın olası askeri nükleer program hakkında şüphelerini giderecek, (7) zenginleştirmeyi geçici olarak durduracak. Karşılık olarak P5+1 İran’ın NPT uyarınca zenginleştirme hakkını tanıyacak ve kademe kademe yaptırımları kaldıracak.

İran halka açık olarak görüşmeye açık olduğunu gösterdi, fakat Batı hala İran’ın zenginleştirmeyi durdurmasını istedi, ve bu da İran’ın hakkını tanımamak demekti. Eylül 2011’de İran %20 oranında zenginleştirmeyi başardıktan sonra ve büyüyen bir stok seviyesine gelirken, %20 oranında zenginleştirme aktivitesini bırakmayı ve Batı kaynaklı yakıt çubuklarından almayı önerdi. Bir kez daha Batı bu teklifi reddetti. Yine İran’ı kendi yakıt çubuklarını imal etmek zorunda bıraktı.

Güncel Konuşmalar

Geçtiğimiz yılın erken zamanlarında Bağdat’ta ve İstanbul’daki konuşmalarda, Batı halen İran’ın zenginleştirme faaliyetlerini durdurmasını bekliyor ve İran’ın aktivite ile ilgili hakkını tanımıyordu. Karşılık olarak İran’ın yaptırımların kaldırılması ve petrol gönderiminin sigortalanması, ticari uçaklar için yedek parça gibi daha yetersiz ayrıcalıkları kabul etmesi bekleniyordu. Yaptırımların gevşetilmesi yada önümüzdeki petrol için Avrupa yaptırımlarının ve İran Merkez Bankası yaptırımların geciktirilmesi ile ilgili bir konuşma geçmedi. Güçlü pozisyonlar ve fleksibilitedeki eksiklik İran’lıları daha inatçı bir hale getirdi. Her bloke edici ve cezalandırıcı Batı aksiyonu, İran’ın nükleer programını daha ileriye götürmesi ile sonuçlandı.

Moskova’daki Haziran 18-19 görüşmelerinde, P5+1 yine yaptırımları iyileştirici yada İran’ın zenginleştirme hakkı hakkında bir öneri getirecek pozisyonda değillerdi. İran ise birçok grubun ana isteklerine cevap verme sinyali verdi. (Zenginleştirmeyi %20 altına çekmek, IAEA ile şeffaf ve maksimum işbirliği içinde çalışmak vb.)

Bu görüşmelerin yapıldığı sırada İran sadece %20 seviyesinde zenginleştirme yapmıştı, birçoklarının hayal bile edemeyeceği başarıyı sağladı, yerel üretim yakıt çubuklarında 10.000 santrifüje, 6.000 Kg’dan çok LEU’ya ve 150 kg %20 zenginleştirilmiş uranyuma geldi.  Ama Batı hala %20 zenginleştirmeyi bırakın, %5’e bile razı değil. Batı sadece İran’ı kendine yetme konusuna itmedi, her kavşakta İran’ın zenginleştirme konusunda devredilemez hakkını elinden almaya çalıştı. Bu durum da İran’ı nükleer teknolojiyi keşfetme konusunda tüm varlığını ortaya koymasına sebep oldu. İranlılar bu derece ileri gitmeyi hiçbir zaman tahayyül dahi etmemişlerdi. İronik olan İran’ın nükleer programda bu kadar ileri gitmesinin, onu durdurmaya çalışan güçler tarafından gerçekleşmiş olması.

Bir anlaşmaya varma konusunda fırsat, eğer Batı bu zamana kadarki yaklaşımının sadece İran’ın nükleer programını ilerlettiğini kabul etmezse ve artık uygulayacak az sayıda yaptırım kaldığını fark etmezse değerlendirilemez. Eğer bu trend devam ederse sonuçları tüm taraflar için acı olacak. İran ya Batılı güçlerin baskılarına direnecek yada uzun süreli barışçıl nükleer enerji maksadına veda edecek. Batı opsiyonlarını daraltıyor, sadece askeri müdahaleyi bırakıyor. Batılı güçlerin baskı, izolasyon, yaptırım ve tehditlerin İran’ı diz üstü çöktüreceğine ilişkin yanlış kanaatleri sonucunda bu çember ülkeleri savaşın eşiğine getirdi. Aksine bu politikalar İran’ın nükleer programını daha da ilerletti.

Çıkış Yolu

İçinde bulunduğumuz Ocak ayındaki görüşmelerden de bir şey çıkması ümidi zayıf görünüyor.  Batı şu anda kendi amacına zarar verecek başka bir harap edici yaptırımlar paketini uygulamaya hazırlanıyor yada askeri bir harekat yapma planları da olabilir. Böyle bir şey olursa İran NPT’den vazgeçerek nükleer silah yapımının peşine düşer.

Ancak her şey daha bitmedi. İran ve P5+1 İran’ın tüm nükleer mukavelelere ve anlaşmalara birleştiği bir çözüm üzerinde anlaşabilir. Buna ilaveten İran %20 zenginleştirme konusunda serbest bırakılabilir ve böylelikle nükleer silah seviyesinde olmadan kalabilir. Bu İran’ın barışçıl nükleer aktivitesini garantiye alır. Bunun karşılığında Amerika ve P5+1 ülkelerinin diğer üyeleri İran’ın NPT uyarınca zenginleştirme yapması hakkını kabul ederler ve kademe kademe yaptırımları bırakırlar. Bu tasarı önümüzdeki görüşmelerde, NPT bazlı bir planla adım adım gerçekleşebilir.

Batı’nın İran’ın %20 stoğu ile ilgili şüpheleri ortak kabul edilebilir bir çözüm olan sıfır stok ile tatmin edilebilir. Bu yaklaşım ile P5+1’den bir komite ve İran, İran’ın yerel %20 zenginleştirilmiş uranyum ihtiyacını araştırabilir ve bunun üzerindeki stok uluslar arası pazarda satılabilir, yada %3,5 zenginleştirme seviyesine geri indirilebilir. Böylelikle İran %20 zenginleşmiş uranyuma sonsuza dek erişim sağlamamış olur, nükleer silah konusunda uluslar arası endişeleri giderir. Böylelikle bütün taraflar için İran’ın zenginleştirme hakkının tanınır ve Batı’nın İran nükleer silahı konusundaki endişelerini haksız çıkarır.